ฝ่าวิกฤตที่ธุรกิจคาดไม่ถึง ด้วย 5 กลยุทธ์ 3 คำถาม

คอลัมน์ : ร่วมด้วยช่วยคิด ผู้เขียน : รศ.ดร.อภิรดี วงศ์กิจรุ่งเรือง / วิทยาลัยนานาชาติ มหาวิทยาลัยมหิดล ในช่วงนํ้าท่วมไทยปลายเดือนกันยายนถึงต้นตุลาคมที่ผ่านมา ภาพพ่อค้าแม่ค้าย้ายของมาขายบริเวณขอบตลาด โดยวางสินค้าบนภาชนะที่ลอยนํ้าเพื่อให้เข้าถึงลูกค้าที่ลุยนํ้า พี่วินหันมาใช้เรือรับส่งผู้โดยสาร ไรเดอร์พายเรือ ส่งอาหาร ตัวอย่างเหล่านี้แสดงถึงความยืดหยุ่นท่ามกลางความยากลำบากและสะท้อนความใจสู้ของคนไทย ขณะเดียวกันบางธุรกิจปรับตัวไม่ทัน ขาดสินค้าและแรงงานที่จะให้บริการลูกค้า บทความนี้จึงขอทบทวนการปรับตัวในภาวะวิกฤตต่าง ๆ ในอดีตจนถึงปัจจุบัน จากตัวอย่างธุรกิจทั้งในและต่างประเทศเพื่อสังเคราะห์บทเรียนและกลยุทธ์ให้ธุรกิจสามารถวางแผนเตรียมรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดได้ดียิ่งขึ้น 1. โยกกำลังคน เตรียมผู้รับช่วงให้บริการ เมื่อการเดินทางของพนักงานภาคพื้นดินของสายการบินได้รับผลกระทบจากน้ำท่วมใหญ่ที่สุวรรณภูมิ กำลังคนที่จัดเตรียมไว้ขนถ่ายสัมภาระจึงสะดุด เกิดปัญหากระเป๋าเดินทางตกค้าง จนทำให้เที่ยวบินบางส่วนต้องล่าช้า สำนักงานการบินพลเรือนแห่งประเทศไทยระบุว่า สายการบินต้องเพิ่มกำลังคน ปรับตารางการบินให้เหมาะสมกับทรัพยากร และประสานงานกับฝ่ายความมั่นคงและไปรษณีย์ไทยเพื่อช่วยจัดการสัมภาระ ขณะที่พนักงานภาคพื้นดินของไทยแอร์เอเชียเล่าว่า เมื่อทีมงานที่ดอนเมืองบางส่วนไม่สามารถเดินทางมาทำงาน สายการบินก็ย้ายเจ้าหน้าที่จากฐานปฏิบัติงานที่เชียงใหม่ ภูเก็ต และหาดใหญ่มาเสริม ทำให้คนที่ทำงานเป็นรับช่วงงานได้ กรณีนี้ไม่ได้แสดงว่าสายการบินใดจะแก้ปัญหาได้ดีกว่ารายอื่น เพราะภาระและโครงสร้างกำลังคนตลอดจนแนวทางการบริหารมีจุดแข็งจุดอ่อนต่างกัน แต่สะท้อนรูปแบบการทำงานที่ทดแทนได้เมื่อเกิดปัญหาในเชิงพื้นที่ เพราะแม้ว่าใจสู้ของพนักงานจะช่วยประคับประคองสถานการณ์ได้ แต่ก็ต้องอาศัยระบบงานรองรับด้วย 2. เปลี่ยนจุดขาย ให้ลูกค้ายังเข้าถึง หลังแผ่นดินไหวและสึนามิในญี่ปุ่นปี 2554 FamilyMart เผชิญปัญหาทั้งในส่วนของร้านค้าและระบบขนส่ง บริษัทจึงนำรถบรรทุกไปเปิดเป็นหน้าร้านชั่วคราวที่ลานจอดรถของสาขาใกล้สนามบินเซนได เพื่อจำหน่ายขนมปัง เครื่องดื่ม และของใช้จำเป็นราวหนึ่งร้อยรายการ ในปีเดียวกัน เมืองไครสต์เชิร์ชของนิวซีแลนด์เผชิญกับแผ่นดินไหวจนย่านการค้าใจกลางเมืองเสียหาย โครงการ Re:START นำตู้คอนเทนเนอร์มาทำเป็นพื้นที่ร้านค้าชั่วคราว เปิดทำการให้ธุรกิจราวสามสิบรายกลับมาค้าขาย ทั้งร้านหนังสือ อาหาร และแฟชั่น เพื่อดึงคนกลับมายังย่านการค้า FamilyMart ยืดหยุ่นในมิติหน้าร้าน Re:START ผนึกกำลังรวบรวมร้านค้าให้กลับมาได้ ทั้งสองกรณีมุ่งรักษาจุดบริการให้ลูกค้าเข้าถึงได้ชั่วคราว คำถามสำหรับไทย คือ หากหน้าร้านเข้าไม่ได้เสียแล้ว จุดสัมผัสที่มั่นคงปลอดภัยให้ลูกค้าเข้าถึงจะอยู่ที่ไหน และจะรวมพลังเปิดพื้นที่ขายได้โดยไม่ผลักภาระให้คนหน้างานได้อย่างไร 3. ปรับวิธีส่งมอบ ประสบการณ์การใช้บริการ ร้านอาหารไม่ได้สูญเสียลูกค้าในช่วงโควิดเพราะผู้คนไม่อยากกินของอร่อย แต่เป็นเพราะลูกค้าไม่สามารถมาร้านได้ MK จึงออกชุด Ready to ต้ม พร้อมหม้อไฟฟ้า ให้ลูกค้าทำสุกี้เองที่บ้าน ขณะที่ After You ขายครัวซองต์แช่แข็งให้ลูกค้าอบขนมได้จากเตาอบในครัว กรณีนี้ไม่ได้เป็นเพียงการย้ายอาหารจากหน้าร้านไปลงกล่อง แต่ผู้ประกอบการแยกส่วนประสบการณ์การบริโภค แล้วดำเนินการผลิตที่ต้นทาง และส่งต่อให้ลูกค้าไปจัดการเอง โดย MK ดูแลวัตถุดิบ น้ำจิ้ม และหม้อไฟฟ้า ขณะที่ลูกค้าต้มและทาน สำหรับ After You สูตรขนมและการผลิตยังอยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบ แต่ลูกค้าสามารถเลือกเวลาอบเมื่อพร้อมจะทาน ธุรกิจเหล่านี้ไม่ได้รักษากระบวนการทำงานไว้ แต่เลือกรักษาผลลัพธ์ที่ลูกค้าให้คุณค่า 4. พึ่งพากำลังผลิตพันธมิตร ในวันที่ลงมือเองไม่ได้ สำหรับบางวิกฤตแล้ว การปรับหน้าร้านยังไม่เพียงพอ ไฟป่าที่เมืองลาไฮนา รัฐฮาวาย ในปี 2566 ทำให้โรงเบียร์ Kohola ต้องสูญเสียสถานที่ผลิตเพียงแห่งเดียวที่มีจึงต้องใช้กำลังการผลิตของ Kona Brewing Hawaii โดยไม่ได้สร้างโรงงานใหม่ขึ้นในทันที แต่ยังรักษาสูตร แบรนด์ และความสัมพันธ์กับลูกค้าไว้ผ่านการอาศัยให้โรงงานของพันธมิตรลงมือผลิต กรณีนี้ชี้ให้เห็นว่า “กำลังผลิตที่เข้าถึงได้” ไม่จำเป็นต้องเท่ากับ “กำลังผลิตที่เป็นของเรา” เสมอไป หากทว่า การร่วมผลิตต้องกำหนดข้อตกลงร่วมกันทั้งในเรื่องมาตรฐาน คุณภาพ ปริมาณ และบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบให้ชัดเจน ซึ่งเคล็ดลับความสำเร็จมาจากการบ่มเพาะความสัมพันธ์อันดีตั้งแต่ก่อนเกิดวิกฤต จึงจะนำมาสู่ความร่วมมือในยามยากได้ 5. มอบอำนาจให้หน้างาน ภายใต้กรอบกติกาที่ชัดเจนโปร่งใส การเปลี่ยนช่องทาง วิธีส่งมอบ และการบริหารจัดการทรัพยากร ล้วนแต่ดำเนินการลุล่วงไปได้ด้วยอำนาจการตัดสินใจดำเนินการของคนหน้างาน ส่วนองค์กรกำหนดกรอบหลักเกณฑ์ที่อนุญาตให้คนหน้างานแก้ปัญหาได้ตามสภาพที่เกิดขึ้นจริง ภายในขอบเขตที่มั่นคง ปลอดภัย และบริหารความเสี่ยงอย่างเหมาะสม อาทิ กำหนดว่าสถานการณ์ใดที่สามารถเปลี่ยนจุดนัดรับสินค้าได้ การโยกย้ายกำลังคนทำได้แค่ไหน ผู้บริหารตำแหน่งใดที่มีอำนาจอนุมัติการร่วมมือกับพันธมิตร แนวทางการสื่อสารกับลูกค้าจะมีกระบวนการอย่างไร การกระจายอำนาจไม่ได้ปล่อยให้พนักงานแก้ปัญหาได้อิสระ แต่องค์กรต้องจัดเตรียมข้อมูล กำหนดมาตรฐาน และฝึกฝนเจ้าหน้าที่ให้มีความพร้อม หากงานใดสะดุดลงเมื่อพนักงานคนเดียวไม่อยู่ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนนั้น แต่อยู่ที่ระบบซึ่งไม่เคยเตรียมผู้รับช่วงไว้ ธุรกิจต้องคำนึงถึงระยะเวลาเตรียมระบบ แต่ความเร็วอย่างเดียวก็ไม่เพียงพอ เพราะเป้าหมายของธุรกิจแตกต่างกันในแต่ละช่วง ทั้งการรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าและชุมชน ควบคู่ไปกับความคุ้มทุนทางธุรกิจ ช่วงแรกเมื่อเกิดวิกฤตต้องมุ่งรักษาความปลอดภัย ต่อมาการสื่อสารเป็นหัวใจ หลังเหตุสงบพึงทบทวนหาคอขวดว่าอยู่ที่ คน ระบบ หรือคู่ค้า จึงจะสร้างระบบรองรับกลยุทธ์ธุรกิจได้อย่างครบครัน ไม่ว่าวิกฤตครั้งต่อไปจะเกิดจากอะไร คำถามสามข้อที่ธุรกิจนำไปประยุกต์ใช้ได้ คือ 1) หากช่องทางเดิมใช้ไม่ได้ จะพบลูกค้าได้ที่ไหน 2) หากวิธีส่งมอบเดิมใช้ไม่ได้ ลูกค้ายังต้องการอะไร และ 3) หากกำลังหลักหายไป ใครจะรับช่วงได้และด้วยวิธีใด แผนรับมือวิกฤตจึงเป็นกระบวนการเตรียมพร้อมทางออกฉุกเฉินในยามปกติ เพื่อให้สายสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจ คู่ค้า และลูกค้าจะยังรักษาคุณค่าร่วมกันไว้ได้ทั้งในช่วงวิกฤตและยืนระยะไปอย่างต่อเนื่อง อ่านข่าวต้นฉบับ: ฝ่าวิกฤตที่ธุรกิจคาดไม่ถึง ด้วย 5 กลยุทธ์ 3 คำถาม