Investigación: Cuando la autenticidad debilita tu liderazgo

De HBR.org El consejo tradicional para los líderes que buscan ser percibidos como auténticos es abrirse admitiendo una dificultad o revelando una desgracia personal. La lógica subyacente es que revelar una desgracia tiene un costo personal porque no es halagador y se supone que los líderes que están dispuestos a asumir ese costo no tienen nada más que ocultar. Como resultado, estas revelaciones auténticas ayudan a generar confianza entre quien las hace (el líder) y los empleados. Sin embargo, en nuestra nueva investigación, descubrimos que no todas las revelaciones costosas se perciben igual de auténticas y que algunas incluso pueden resultar contraproducentes. Encontramos que lo que importa es la elección: los participantes reaccionan de manera más positiva cuando lo que comparte un líder demuestra que este ha mostrado capacidad de decisión. Para los líderes que deciden qué compartir, la lección es que la señal de autenticidad no solo proviene de cuán poco favorecedora sea una revelación, sino también de las decisiones que hay detrás de ella. Para ayudar a los líderes a compartir de manera adecuada, describiremos los tres tipos de revelaciones que analizamos en nuestra investigación y el impacto que cada una tiene en los empleados. También proporcionaremos pautas claras sobre qué revelar cuando los líderes decidan qué compartir y cómo hacerlo. Los tres tipos de revelaciones Decidimos examinar tres tipos de revelaciones poco halagadoras: aquellas que indicaban un revés personal (por ejemplo, un líder que revelaba que lo habían asaltado o que padecía una enfermedad); revelaciones que indicaban una decisión poco convencional (por ejemplo, presentarse a una cena de la junta directiva sin haber respetado el código de vestimenta); y revelaciones que indicaban una decisión abusiva (como darle al hijo de un amigo una pasantía que no merecía). En un experimento en el que los participantes imaginaban encontrarse con una publicación del propio líder en redes sociales en la que revelaba un comportamiento poco convencional del pasado, un revés personal o un comportamiento abusivo, los líderes que revelaron un comportamiento poco convencional obtuvieron una calificación 21 por ciento más alta en autenticidad que aquellos que revelaron un revés. Aquellos que revelaron un comportamiento abusivo se les percibió 76 por ciento menos auténticos que los que revelaron comportamientos poco convencionales. ¿A qué se deben estas diferencias? Descubrimos que, a menudo, todo se reducía al grado de control que el líder tenía sobre la experiencia que compartía y lo que eso comunicaba a sus seguidores. Una decisión poco convencional denota autonomía y la voluntad de desafiar las convenciones a costa de un sacrificio personal. Un revés denota humanidad, algo que genera empatía, pero no revela nada distintivo sobre el carácter del líder. Una decisión abusiva, aunque también muestra autonomía, revela algo que genera desconfianza en la toma de decisiones del líder y en última instancia, perjudica la forma en que las personas lo perciben. También vale la pena señalar que nuestros estudios se centran en revelaciones únicas y puntuales. Sigue siendo una pregunta abierta si el beneficio de la autenticidad persiste cuando un líder revela elecciones poco convencionales repetidamente, o si, por el contrario, las revelaciones repetidas comienzan a percibirse como erráticas en lugar de auténticas. Cómo compartir con autenticidad Nuestros hallazgos apuntan a cuatro preguntas que los líderes pueden hacerse antes de decidir qué revelar y cómo hacerlo. En conjunto, estos elementos pueden ayudarte a tomar decisiones más informadas sobre lo que compartes, con un mayor conocimiento de cómo será recibido. Pregúntate si el comportamiento perjudicó a alguien. El comportamiento no convencional desafía las normas sociales sin dañar a los demás, mientras que el comportamiento abusivo genera un beneficio a costa de alguien más. Estos producen resultados opuestos, incluso cuando resulta igualmente incómodo admitirlos. Si otra persona pagó el precio por lo que hiciste, el problema no es cómo hablas de ello, sino lo que hiciste en primer lugar. Elige las confesiones en lugar de las desgracias. Los líderes que revelan algo que decidieron hacer deliberadamente son vistos como más auténticos que los líderes que revelan algo que les sucedió. Gánate el prestigio antes de gastarlo. Este efecto es propio de líderes con credibilidad acumulada, no de cualquier persona en cualquier etapa de su carrera. Los líderes se ganan el derecho a desviarse al construir un sólido historial a lo largo del tiempo. Separa la transparencia de la autenticidad. No son lo mismo y vale la pena que los líderes mantengan ambos conceptos separados. La distinción, en nuestra opinión, se reduce a si la audiencia puede identificar una razón por la que el líder tuvo que compartir algo. Cuando no pueden, tiende a percibirse como genuino; cuando la lógica es obvia, tiende a percibirse como algo orquestado. Los líderes que el público considera más auténticos no son aquellos que han mostrado lo que han sufrido. Son aquellos que muestran, libremente y sin que se les pida, lo que eligen hacer.