El costo de delegar el cerebro

Hace unos meses, Eric So se descubrió haciendo algo que lo inquietó. Frente a un problema que siempre había resuelto solo, su mano fue directo a abrir un chat de inteligencia artificial. No lo decidió: fue un reflejo. Para alguien que estudia cómo toma decisiones el cerebro humano, ese gesto automático fue más que una alarma. Profesor de Economía Global y Ciencias del Comportamiento en la MIT Sloan School of Management, hoy codirige la AI Executive Academy del MIT. Este mes publicó The Collision: What AI Does to Us donde se pregunta qué nos hace la IA mientras la usamos. Su respuesta tiene nombre: “gravedad de la IA”. Es la presión constante, sutil y persistente a tercerizar cada vez más pensamiento en una máquina para ser más eficientes. Según So, a esta gravedad la alimentan tres fuerzas. La primera es biológica : el cerebro está diseñado para ahorrar energía, y una IA cada vez más competente le ofrece el atajo perfecto . La segunda es cultural: la presión por rendir a cualquier costo empuja a usar la IA para imitar el desempeño de un experto . La tercera es competitiva: como ya cuesta detectar quién usa estas herramientas, resistirse se siente como quedarse atrás. El riesgo no es abstracto. En un estudio preliminar del MIT Media Lab, el 83% de quienes escribieron un ensayo con ChatGPT no pudo citar una sola frase de lo que acababa de entregar. El texto pasó de la pantalla a la tarea sin tocar el cerebro. En una empresa, eso se traduce en colapso de habilidades y en la erosión del conocimiento tácito, ese que se construye con años de práctica. Los más expuestos son los jóvenes, que podrían saltear justo las tareas que forman criterio. El académico propone cuatro antídotos: Valorar el esfuerzo. La fricción cognitiva no es un defecto: es el gimnasio donde se forma el pensamiento crítico. Valorar quién sos sin IA. Una reunión con un cliente, una negociación o una entrevista exigen leer la sala sin asistencia y ahí lo que importa es la experiencia, la relación y la intuición. Identificar tus habilidades distintivas y entrenarlas. Y reinvertir el excedente cognitivo. El tiempo que libera la IA no debería ir a hacer más de lo mismo, sino a aprender y crear. ¿Cómo convertimos a la IA en entrenadora? Aprendiendo a pedirle que funcione como un tutor que pregunta, en lugar de uno que tiene todas las respuestas. Porque la amenaza, insiste So, no es la tecnología sino la mentalidad que puede promover: que nos convirtamos en muñecos de ventrílocuo que mueven la boca mientras otro habla. Para quienes lideran equipos, una pregunta a trabajar podría ser ¿estamos midiendo cuánto produce la gente con IA, o cuánto sigue sabiendo hacer sin ella? Si no podemos pensar sin estas tecnologías, quizás no estemos pensando en absoluto. Sonido recomendado para leer esta columna: Comfortably Numb, Pink Floyd