Cuando el miedo a perder nos impide elegir

Hay empleados que quieren cambiar de trabajo, pero no se animan. Otros aceptan más tareas de las que pueden manejar por miedo a perder su puesto. Mientras las organizaciones celebran la estabilidad de sus equipos, se abre una pregunta incómoda: ¿cuánto talento, iniciativa y capacidad de cuestionar estamos perdiendo sin darnos cuenta? Imaginemos una reunión de equipo: se propone un nuevo proyecto, los plazos son ajustados y todos saben que difícilmente puedan cumplirse. Sin embargo, nadie dice nada, alguien acepta una tarea adicional, otro asiente y la reunión termina sin mayores discusiones. Desde afuera, un equipo alineado, colaborativo y comprometido. Ahora agreguemos algo de contexto. Algunos de esos empleados están preocupados por conservar su trabajo, tienen una familia que mantener, gastos que afrontar y pocas certezas sobre las oportunidades que podrían encontrar afuera. ¿Cambiaría nuestra interpretación de esa reunión? El fenómeno se conoce como Job Hugging, una expresión en inglés que describe la tendencia a aferrarse al empleo por seguridad, incluso cuando la persona no está satisfecha con su situación laboral. Yo prefiero llamarlo el abrazo tóxico al trabajo. Porque la imagen del abrazo tiene algo interesante: buscamos protección en aquello que conocemos y, en ocasiones, terminamos aferrándonos tanto que nos cuesta movernos. En septiembre de 2026, Bumeran publicó los resultados de su investigación Job Hugging: en Argentina, el 80% de los trabajadores encuestados manifestó preocupación por quedarse sin empleo. El 75% dijo sentir que su carrera estaba estancada y el 79% reconoció que pensaba cambiar de trabajo. Sin embargo, el 57% mira ofertas laborales, pero nunca llega a postularse. Me imagino a alguien llegando a su casa, abriendo LinkedIn, leyendo una búsqueda interesante, pensando por un momento en un cambio. Después empieza a hacer cuentas, la antigüedad que perdería, el período de prueba, la incertidumbre de volver a empezar, cierra la aplicación y al día siguiente vuelve a trabajar. No hay nada irracional en esa decisión. En Argentina, conservar un ingreso estable puede ser fundamental para sostener la economía de una familia . Tampoco todas las personas necesitan estar buscando permanentemente nuevas oportunidades para desarrollarse. El tema es lo que sucede cuando esa necesidad de seguridad empieza a condicionar nuestra manera de comportarnos y, claramente, de aportar. En el mismo estudio, el 38% de los trabajadores argentinos reconoce que realiza tareas adicionales por miedo a ser despedido. Una persona que siempre dice que sí puede ser considerada especialmente colaborativa. Alguien que nunca discute una decisión puede parecer alineado. Un empleado que evita involucrarse en conflictos puede ser visto como prudente. Pero las conductas, por sí solas, no nos cuentan qué está pasando. El temor a perder el empleo puede llevar a algunas personas a evitar conversaciones, aceptar situaciones que consideran injustas o guardar silencio frente a decisiones con las que no están de acuerdo, y ese silencio puede resultar muy cómodo para una organización. Las reuniones son más rápidas, aparecen menos objeciones, nadie incomoda demasiado. Hasta que un problema que podría haberse discutido a tiempo termina convirtiéndose en una urgencia. No tengo dudas de que las empresas necesitan compromiso, responsabilidad y personas dispuestas a colaborar, pero también necesitan que alguien pueda levantar la mano y decir que el plazo es imposible, que el cliente está esperando algo que no vamos a poder cumplir o que existe una mejor manera de hacer las cosas. La falta de cuestionamientos puede ser interpretada como consenso, cuando en realidad desconocemos cuánto de ese silencio responde a una elección y cuánto a la necesidad de protegerse. Podemos tener equipos que cumplen sus objetivos y mantienen una rotación baja. Los indicadores nos muestran estabilidad, pero no necesariamente nos cuentan qué está pasando en las conversaciones, qué ideas no llegan a plantearse o qué decisiones nadie se anima a discutir. ¿Dónde queda la jutzpá cuando tenemos miedo? Hace tiempo que vengo trabajando sobre un concepto que llamo Jutzpá Organizacional. Una sana osadía: animarse a preguntar, cuestionar, proponer y actuar con criterio, incluso cuando no tenemos todas las certezas. Una capacidad que puede desarrollarse en las organizaciones. Y el Job Hugging nos enfrenta a una contradicción. Queremos personas innovadoras, que aporten ideas, se hagan cargo de los problemas y se animen a cuestionar lo establecido. Pero ¿qué espacio real tienen para hacerlo quienes sienten que su estabilidad laboral puede estar en juego? Acá entra en juego la seguridad psicológica. Sin ella, pedir iniciativa, creatividad o innovación puede quedarse en una linda declaración de intenciones. Una investigación de Ipsos realizada en 2025 entre 3.200 empleados de Brasil, Chile, Ecuador y México encontró diferencias entre la percepción de los líderes y la de sus equipos: el 71% de los líderes consideraba que existía apertura para dar opiniones y devoluciones, mientras que entre los empleados sin responsabilidades de liderazgo esa percepción descendía al 57%. Es interesante cómo cambia la experiencia según el lugar que ocupamos en la organización. Desde una posición de liderazgo podemos creer que todos tienen libertad para hablar. Después nos encontramos con empleados que prefieren reservarse lo que piensan. Ojo: la jutzpá organizacional no consiste en pedirles a las personas que se arriesguen sin medir las consecuencias. Mucho menos en exigir valentía a alguien que teme quedarse sin su fuente de ingresos. Implica trabajar sobre las condiciones que hacen posible esa audacia. Que un empleado pueda decir que no está de acuerdo, que una persona nueva pueda cuestionar una práctica que lleva años funcionando de determinada manera, que alguien reconozca un error antes de que sea demasiado tarde —es decir, probar algo nuevo—. Y que esas conversaciones tengan lugar sin que quien las inicia deba preguntarse si acaba de poner en peligro su carrera. Porque una cultura que castiga el desacuerdo termina enseñando algo, aunque nunca lo escriba en sus valores: «mejor no te metas». Y después nos preguntamos por qué cuesta tanto innovar.