Directorios: nuevas reglas, nuevos perfiles

Entre 2004 y 2007, Icare y McKinsey realizaron uno de los primeros diagnósticos sistemáticos sobre los gobiernos corporativos en Chile. El retrato mostraba directorios homogéneos, poco diversos y con una agenda concentrada en aprobar la estrategia y controlar las finanzas. Veinte años después, la mesa es otra. Ese cambio suele explicarse por la regulación, y con razón. Pero hay una consecuencia de la que se habla bastante menos : si cambió lo que se espera de un directorio, también cambió lo que se espera de un director. El recorrido normativo es conocido . La CMF elevó el estándar de transparencia con la NCG 385 en 2015, llevó la sostenibilidad a la memoria anual con la NCG 461 en 2021 y profundizó la convergencia con estándares internacionales con la NCG 519 en 2024; a partir del ejercicio 2027 se sumará el reporte bajo NIIF S1 y S2. La Ley de Delitos Económicos, por su parte, amplió el catálogo de delitos y modificó la responsabilidad penal de las personas jurídicas, lo que supone mayores deberes de información, supervisión y control para directores y alta administración. A todo esto se suman otros temas que generan incertidumbre, como la ley de protección de datos personales, cuya entrada en vigencia aún está en discusión. Esta avalancha regulatoria ha tenido dos efectos encontrados. Algunas sociedades abiertas están solicitando cancelar la inscripción de acciones a la CMF para ser cerradas. Por otro lado, hay empresas cerradas que adoptan voluntariamente estándares ESG que son especialmente valorados por grupos de interés estratégicos. Ello demuestra que los estándares de gobernanza dejaron de ser solo una exigencia regulatoria : son una variable de negocio. Para quien evalúa integrarse a un directorio, todo esto tiene un efecto importante. El cargo exige hoy más tiempo, más preparación y más responsabilidad personal que hace dos décadas, y eso pesa al momento de aceptarlo. También cambió lo que se discute en la mesa. Estrategia y resultados siguen siendo centrales, pero conviven con sostenibilidad, ciberseguridad, inteligencia artificial, talento, cultura, reputación y nuevos riesgos. Y la lista seguirá creciendo. La tentación es responder a cada tema nuevo con un especialista nuevo. Lo considero un error. Un directorio no puede sumar un experto por cada materia que llega a la tabla, ni debería querer hacerlo . Lo que necesita son personas capaces de entender asuntos complejos, hacer las preguntas correctas, aprender de manera permanente y, sobre todo, integrar esas dimensiones sin perder la mirada del negocio. Eso obliga a decir algo menos popular sobre la permanencia. Conocer de verdad una compañía toma tiempo . Entender sus cifras es rápido; comprender lo que hay detrás de ellas —sus personas, su cultura, su industria, sus riesgos— requiere bastante más. La renovación es necesaria, y la diversidad de experiencias, género y generaciones enriquece la discusión. Pero un directorio que rota sin conservar conocimiento de la empresa termina limitado a revisar la información que recibe en cada sesión. Ese es el riesgo de fondo : que la mayor regulación convierta al directorio en un órgano de cumplimiento y que la mayor complejidad lo transforme en una suma de especialistas. Ser director hoy es bastante más exigente que hace veinte años. Pero su principal contribución sigue siendo la misma: comprender el negocio, hacer las preguntas que otros no están haciendo y ayudar a la administración a ver más a largo plazo, con la rigurosidad que esto requiere. * El autor de la columna es directora y fundadora de Humanitas